Fundraising der Zukunft – Inhalte integrieren, Visionen schaffen, finanzielle Grundlage von NPOs sichern

Von Dr. Thomas Kreuzer
 
Dr. Thomas KreuzerSeit langem ist klar, dass ein erfolgreiches Fundraising eine optimale Positionierung im Organigramm einer NGO voraussetzt. Aber wie? Wo gehört das Fundraising hin? In welche Abteilung? Mit welcher Zuspitzung? Mit welchen Koalitionen und Kooperationen? Ich möchte im Folgenden Thesen ausführen, wie Fundraising in der Organisation angesiedelt und platziert werden muss, damit es erfolgreich ist.
 
Als Leitmotiv für dieses Thema kann der Ansatz von Gerhard Wallmeyer gelten, den er in der ersten Auflage des Handbuchs Fundraising aus dem Jahr 2000 ausgeführt und in der Folge weiterentwickelt hat.
Verkürzt lautet die These: Fundraising ist eine strategische Leitungsaufgabe; Fundraising ist nur dort erfolgreich, wo es an der Leitung angesiedelt ist, am besten als Stabsstelle an der Geschäftsführung; und diese Positionierung sei deshalb notwendig, weil durch die Fundraising-Aktivitäten alle Bereiche und Aufgabenfelder einer Organisation berührt werden und man von daher Fundraising als Querschnittsaufgabe aufzufassen hat; und, schließlich, für den gesicherten „Durchgriff“ des Fundraisings sei es zudem konstitutiv, Aufgaben im Organigramm von oben nach unten durchsetzen zu können.
 
 
1. Die Konsensthese: Fundraising als strategische Leitungsaufgabe
 
Man kann sagen, dass diese These von Gerhard Wallmeyer in den letzten zehn Jahren den Konsens der Fundraising-Branche darstellt. Abweichend davon wurde das Fundraising nur dann ähnlich erfolgreich gesehen, wenn es als eigene Linienfunktion – also als Abteilung – in der Organisation präsent ist. Aber auch in diesem Fall wird gefordert, dass die Leitung Fundraising/Marketing immer auch zugleich Mitglied der Geschäftsleitung bzw. des Senior-Management-Teams ist.
 
Ich möchte an diesem Grundkonsens etwas rütteln, habe aber den Eindruck, dass sich die Aufgabenfelder und Zuordnungen in den vergangenen Jahren je nach Kontext, Organisation und Geschäftsfeldern derart ausdifferenziert haben, dass wir mit der Wallmeyerschen Unterscheidung bei der Implementierung des Fundraisings am Anfang sehr gut fahren, dann aber häufig recht hilflos vor weiteren und weitreichenderen Entscheidungen stehen. Und diese Entscheidungen betreffen die Zuordnung, die Koalitionen, die Kooperation und die Ausrichtung des Fundraisings in der Organisation.
 
Ich möchte also die These von Walmeyer aufnehmen und dahingehend weiterentwickeln, dass unterschiedliche Organisationsformen und unterschiedliche Phasen im Leben einer Organisation unterschiedlicher Ausrichtungen des Fundraisings bedürfen bzw. diese nach sich ziehen.
 
Inzwischen kann man seit bestimmt zehn Jahren konstatieren, dass sich Fundraising als eigenständige Disziplin entwickelt hat – auch emanzipiert hat, natürlich noch auf die anderen, verwandten Arbeitsbereiche in der Organisation bezogen ist, aber längst über eigene Ansätze, Perspektiven, Methoden und Werkzeuge verfügt. Deshalb sollte es im Organigramm auch nicht verschränkt, sondern eigenständig aufgestellt sein.
 
So sehr es also wichtig ist, dass dem Fundraising in der Organisation eine organisatorische Selbstständigkeit zukommt, so sehr müssen nach meinem Eindruck aber auch die Koalitionen und Verwandtschaften im Organigramm bedacht werden, damit das Ganze Aussichten auf Erfolg hat.
 
 
2. Vier Ansätze des Fundraisings im deutschsprachigen Raum
 
Was die Grundlegung des Fundraisings im deutschsprachigen Raum angeht, lassen sich nach meiner Einschätzung zur Zeit vier Modelle unterscheiden, die gegenwärtig in Geltung sind:
 
Am wirkmächtigsten und in den Organisationen am einflussreichsten ist der ökonomische Ansatz, der das Fundraising am Markt orientiert und vom Markt her führt. Ausschlaggebend für diesen Ansatz ist der Gedanke, dass die Organisationen sich auf einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb gegen Mitbewerber oder Konkurrenten behaupten, sich mit ihren Leistungen und Angeboten auf einem Spendenmarkt positionieren müssen, und es von daher von Anfang an darum geht, durch eine Steigerung der Nachfrage das Spendenvolumen der Organisation zu maximieren. Der ökonomische Ansatz also sieht das Fundraising vom Markt geführt und ist am Mark orientiert.
 
Schon früh hat sich gegen diesen marktförmigen Ansatz in der Fundraising-Branche Widerspruch geregt, am pointiertesten und vermutlich schulbildend von Lothar Schulz vorgetragen, im Fundraising gehe es nicht um einen Markt, sondern um den Spender und um den Willen des Spenders.
 
Man kann den Ansatz von Lothar Schulz als spenderorientierten Ansatz bezeichnen. Es geht darum, die Autonomie des Spenders in den Mittelpunkt zu rücken - und seinen Gestaltungswillen. Die Bedarfslagen der Organisationen sind dementsprechend kategorisch am Willen des Spenders auszurichten. Lothar Schulz hat diesen Ansatz schon in den siebziger Jahren aus den USA in den deutschen Kontext importiert und wird bis heute nicht müde, die These zu vertreten, dass es im Fundraising weder um einen Markt noch um die Bedarfslagen einer Organisation, sondern einzig und allein um den Gestaltungswillen der Gebenden geht. Allein daran habe sich das Fundraising auszurichten, und die Fundraising-Beauftragten haben die Aufgabe, zu diesen Gebern und Stiftern eine nachhaltige, anhaltende Beziehung, ja: eine Freundschaft fürs Leben aufzubauen.
 
Diese starke Spenderorientierung steht im dritten Ansatz diametral zu den Kompetenzen und zum Können der Organisation selbst. Es gibt inzwischen eine breite Front, die gegen diese starke Form der Autonomie und Spenderorientierung die Kompetenz der Organisation und deren Vision ins Feld führt.
 
Am prominentesten wird dieser Ansatz von dem Hamburger Kollegen Kai Fischer vertreten und unter der Firma „Mission-Based Consulting“ eingeführt. An Beispielen wie Greenpeace, Ärzte ohne Grenzen oder World Vision versucht Fischer zu zeigen, dass es zuerst um die Vision der Organisation, deren Strahlkraft und deren Know-how, um deren Vision also geht, in die sich dann die Förderer und Spender einklinken, einschwingen und Teil davon werden.
 
Während wir also bei Schulz den Vorrang des Spenders vor der Organisation haben, präferiert Kai Fischer den Vorrang der Vision der Organisation vor dem Gestaltungswillen der Einzelnen.
 
Gleichgültig, welchem Ansatz der beiden letztgenannten man anhängen möchte, an breiter Front zeigt sich in den letzten Jahren eine zunehmende Skepsis am ökonomischen Ansatz des Fundraisings, weil weder der Gestaltungswille des Einzelnen noch die Vision der Organisation angemessen in den Blick zu kommen scheinen.
 
In den letzten zwei Jahren hat sich durch die Rezeption von Ansätzen der Gabe-Theorie eine allmählich sich konturierende Perspektive Geltung verschafft, die das Fundraising selbst von ihrem eigentlichen Ansatz, nämlich von der Gabe selbst her, aufziehen und entschlüsseln möchte. Ich möchte dieses Modell als gabeorientierten Ansatz bezeichnen. Dementsprechend würde man ausgehend von der Gabe auf den reziproken Charakter des Gebens und Nehmens abheben, den Beziehungsaspekt zwischen Geber und Organisation in den Vordergrund stellen und wissen, dass es nicht nur beim Geben und Annehmen bleibt, sondern ein ganzer Kreislauf des Gabehandelns und damit des Weiter- und Wiedergebens in Bewegung gesetzt wird, der konstitutiv ist für den Bestand und Fortbestand einer Gesellschaft.
 
In diesem Ansatz würde das Fundraising von der Gabe her gedacht, wäre an der Gabe orientiert und sich damit bewusst, dass das Spenden immer mehrere Dimensionen impliziert: dass die Menschen mit ihrer Spende nicht nur Geld geben, sondern auch in diesem Geben eine Auffassung von sich selbst, von der Beziehung zur Organisation, von der Beziehung zu den Hilfebedürftigen und von einer Auffassung von der Gesellschaft insgesamt zum Ausdruck kommt. Kurzum: Es geht um eine kontextuelle Auffassung des Gebens und damit auch um eine gesellschaftliche Ausrichtung der Fundraising-Praxis.
 
Zurzeit ist noch nicht absehbar, wohin dieser vierte Weg führen wird, schon jetzt aber lässt sich sagen, dass er die wohl vermutlich anspruchsvollste Hintergrundtheorie für sich beanspruchen kann.
 
Mit diesen vier Ansätzen des Fundraisings im Gepäck arbeiten Fundraiserinnen und Fundraiser in ihrer Organisation. Und es macht einen fundamentalen Unterschied, ob sie sich am Markt orientieren, am Spender orientieren oder die Vision ihrer Organisation in den Vordergrund stellen.
 
 
3. Fundraising und … - ein Panorama von Koalitionsmodellen
 
Ich möchte in einem nächsten Schritt mehrere Modelle skizzieren, welche Koalitionen Fundraising in der Organisation eingehen kann. Mein Leitgedanke ist dabei, dass unterschiedliche Koalitionen zu unterschiedlichen Ausrichtungen und dementsprechend zu unterschiedlichen Wirkungen des Fundraisings führen.
 
3.1. Fundraising und Kommunikation
Wenn ich es recht sehe, ist die Zuordnung von Fundraising und Kommunikation/Öffentlichkeitsarbeit in den Organisationen noch immer die bevorzugteste Variante. Das mag daran liegen, dass Fundraising in den Debatten immer wieder auf die Öffentlichkeitsarbeit bezogen und ihr auch zugeordnet wird. Es liegt aber auch daran, dass häufig in der Öffentlichkeitsarbeit schon vorhandene Strukturen vorzufinden sind, die für das Fundraising weitergeführt oder ausgebaut werden können. Der Öffentlichkeitsarbeit geht es - wie dem Fundraising – um die gute Darstellung der Organisation in der Öffentlichkeit, um einen guten Dialog mit denen, die der Organisation verbunden sind – und um eine gute Kommunikation der Projekte in die interne und externe Öffentlichkeit. Häufig können vorhandene Publikationen, die von der PR-Abteilung verantwortet werden, auch fürs Fundraising genutzt werden. In Einrichtungen mit dezentraler Struktur kann das Fundraising an dieser schon bestehenden Linie aufgebaut werden.
 
Meine These lautet: Die Verknüpfung von Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit ist in den Organisationen die beliebteste und zugleich die wirkungsloseste Ausrichtung des Fundraisings.
 
Dies hängt intern mit einer hierarchischen Zuordnung des Fundraisings zur Öffentlichkeitsarbeit zusammen, so dass Fundraising immer nur eine Form der Öffentlichkeitsarbeit bleibt, selten aber in die Lage versetzt wird, mit eigenem Budget oder eigenen Medien den Markt zu bespielen. Die Zahnlosigkeit dieser Ausrichtung hängt aber noch vielmehr damit zusammen, dass im internen Zusammenspiel der Abteilungen insgesamt Kommunikation/Öffentlichkeitsarbeit eher als „weicherer“ und schwächerer Mitspieler wahrgenommen wird, dessen Arbeit kaum messbar und in der hausinternen Hierarchie wenig einflussreich ist. Die Verknüpfung von Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit führt von vornherein zu einer Nachordnung des Fundraisings, dem es weder gelingt, intern noch extern auf Augenhöhe mit den Akteuren und den Medien der Öffentlichkeitsarbeit zu gelangen.
 
3.2. Fundraising und Marketing
In den großen Spenden sammelnden Organisationen in Deutschland ist es üblich, Fundraising als Marketing, genauer: als Beschaffungsmarketing zu verstehen und dies auch in der Bezeichnung der Abteilung zu dokumentieren.
 
In der praktischen Durchführung des Fundraisings ist dies damit begründet, dass Fundraising eine Form des Sozialmarketings darstellt und mit den herkömmlichen Werkzeugen des Marketings operiert. Dazu zählen zunächst Recherche und Marktforschung, um ein angemessenes Bild vom Spender und seinen Bedarfslagen zu erhalten. Dazu zählen Zielgruppenanalysen, die Bestimmung von Kommunikationszielen, Strategieentwicklungen, Kampagnenplanungen und immer stärker auch Controlling-Maßnahmen zur Auswertung von FR-Aktionen.
 
Vermutlich aber auch ist das Fundraising beim Marketing am besten aufgehoben, weil es in den meisten Organisationen zunächst um Markenbildung, Markenpositionierung und Markenkommunikation geht, zunächst also überhaupt Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen, damit Spendenaufrufe einen Erfolg zeitigen können.
 
So sehr es aus diesem Grund angemessen erscheint, Fundraising als Marketing zu verstehen, so sehr sind die internen Vorurteile gerade im Non-Profit-Bereich gegenüber allem, was als Marketing daher kommt, beträchtlich.
 
Es kann also passieren, dass bei der Implementierung des Fundraising in der Organisation, das Fundraising nach außen funktioniert, intern aber keinen Rückhalt findet. Zum jetzigen Zeitpunkt kann man festhalten, dass sich das Fundraising in Deutschland stark als eine Form des Marketings versteht: als Marketing für den Non-Profit-Bereich. Je mehr aber die Kritik am ökonomischen Paradigma Raum greifen wird, desto mehr wird auch diese Koalition aus Fundraising und Marketing ins Kreuzfeuer der Kritik geraten.
 
3.3. Fundraising und Finanzen
Nach meinem Eindruck ist dies die stärkste Verankerung des Fundraisings in der Organisation, wobei ich hier von Wirkung und Wirksamkeit spreche, nicht von angemessener Positionierung.
 
Zum gegenwärtigen Zeitpunkt werden die Organisationen in ihren Umbrüchen stark von der kaufmännischen Geschäftsführung bestimmt, so dass für eine kräftige und nachhaltige Entwicklung die Ansiedelung des Fundraisings in der Finanzabteilung hilfreich und förderlich ist. Zugegeben, das ist ein pragmatisches Argument, das aber einen empirischen Hintergrund hat. Die „Wirkung“ des Fundraisings ist durch die Verknüpfung mit den Finanzen am stärksten.
 
Zugleich haben wir aber bei den Finanzen wenig Know-how, was die Positionierung der Organisation auf dem Markt angeht, geschweige denn eine solide Kenntnis davon, wie eine Kampagne strukturiert sein muss, damit sie Aussichten auf Erfolg hat. Auch die häufig fast ausschließliche Orientierung an unterjährigen Ergebnissen macht die Arbeit des Fundraisings schwierig. Auch wenn die Verknüpfung mit den Finanzen eine Irritation darstellen kann, weil es im Fundraising ja um Beziehung und gerade nicht ums Geld geht: Für den Anfang bedeutet die Zuordnung des Fundraisings zu der Finanzabteilung in der Regel eine beachtliche Schubkraft für eine nachhaltige Implementierung.
 
3.4. Fundraising und Organisationsentwicklung
Von der amerikanischen Übersetzung der Fundraising-Abteilungen haben sich einige Organisationen dazu entschlossen, das Fundraising schon im Titel mit der Organisationsentwicklung zu verschränken. „Development-Departements“ heißen die FR-Abteilungen in den Vereinigten Staaten, und im deutschsprachigen Kontext kann man an Hochschulen sinnvoll von „Hochschulentwicklung“ sprechen; als Bezeichnung für die Fundraising-Abteilung im sonstigen Nonprofit-Sektor ist dieser Titel jedoch nicht durchsetzbar.
 
Dennoch ist nicht von der Hand zu weisen, dass die Einführung des Fundraisings für die Organisation eine Intervention darstellt und dass diese Irritation in der Organisation begleitet werden muss. Deshalb sehen viele Fundraising-Beauftragte ihre Hauptaufgabe in einer internen Überzeugungsarbeit, weil das System der Organisation diese Innovation ins Selbstverständnis integrieren muss. Es ist vielleicht einer der entscheidenden Lerneffekte des Fundraisings in Deutschland, das Fundraising immer auch Organisationsentwicklung ist und dass es zunächst um die Begleitung und Steuerung dieses Interventionsprozesses geht.
 
Die Frage der kommenden Zeit wird lauten, wie sinnvoll es ist, diese Innovation auch in der Aufbauorganisation explizit abzubilden und inwiefern Fundraising für diese Innovation ein Motor sein könnte. An dieser Stelle ist weiterzudenken.
 
 
4. Vorläufiges Fazit
 
Nach meinem Eindruck wurde in den vergangenen Jahren viel zu deduktiv vorgegangen, was die Ansiedlung des Fundraising sind er Organisation betrifft. Es wurde zu wenig nach geprägten Kulturen und vorhandenen Kontexten geschaut, in die das Fundraising integriert werden soll bzw. die durch das Fundraising in Bewegung kommen sollen. Meine These ist, dass wir in den kommenden Jahren viel stärker als bisher induktive Modelle entwickeln sollten, indem die Positionierungsmodelle des Fundraisings nicht einfach in den Kontext einer Organisation übertragen werden, gleichgültig, welche Genese und Kultur dort vorherrschen mag.
 
Vielmehr sollte es darum gehen, die Kontexte einer Organisationskultur wahrzunehmen und zu rekonstruieren und daran anschließend Fundraising so zu gestalten, dass es zur Organisationskultur passt; eine Intervention ist die Einführung des Fundraisings ohnehin.
 
Ziel solcher Überlegungen sollte sein, unterschiedliche Modelle des Fundraisings unterschiedlichen Modellen von Organisationen zuordnen zu können, um endlich zu einem Pluralismus zu gelangen. Im kirchlichen Bereich beispielsweise ist die Orientierung am Marketing vielleicht unangebracht, weil es im Grunde hier um Mitgliederorientierung geht. In Umweltorganisationen mit starken Visionen mag eine „mission-based-orientierte“ Ausrichtung sinnvoll erscheinen, weil Fundraising als Öffentlichkeitsarbeit viel zu schwach aufgestellt wäre.
 
In einer Organisation, die von Leistungsentgelten lebt, kann Fundraising ein Teil der Kommunikationsabteilung sein, weil andere Finanzierungsmodelle für die Organisation gar nicht in Frage kommen werden. Und an Hochschulen geht es vermutlich wirklich im Fundraising um „Hochschulentwicklung“, weshalb die Fundraising-Beauftragten diese Ausrichtung in der Bezeichnung ihrer Abteilung auch führen sollten.
 
Vermutlich müssen wir nach Jahren des Deduktiven, was die Positionierung des Fundraisings angeht, induktivere Ansätze wählen, die stärker die Genese und Geltung jeweiliger Organisationskulturen in den Blick nehmen und das Fundraising daran ausrichten.
 
In jedem Fall haben wir eine Pluralisierung vor uns. Und dies lässt hoffen.